En temas laborales se habla de carrera, de trayectoria y de movilidad, pero pocas veces esas referencias van acompañadas de datos duros. Por lo menos hasta ahora, porque el Centro de Desarrollo Gerencial de la Universidad de Chile, junto con el Círculo de Ejecutivos de Recursos Humanos, realizó un estudio denominado “Trayectoria laboral de profesionales en Chile”, que aborda esas y otras temáticas y arroja luces sobre el tránsito de las personas a través de sus diferentes empleos.

El análisis se realizó a partir de una muestra de 1.393 ejecutivos de diferentes industrias, 40% mujeres y 60% hombres, con carreras profesionales de variada extensión. Este grupo respondió un cuestionario que permitió determinar que existe un alto grado de rotación de ejecutivos en Chile, lo que revela, a su vez, la baja fidelidad de éstos con sus empresas. De hecho, la mayoría de los entrevistados declaró haber trabajado en a lo menos tres empresas durante su trayectoria, mientras que la opción de haber trabajado en más de seis lugares igualmente obtuvo una gran cantidad de respuestas positivas.

La principal fuga de talentos se produce en puestos “clave” para la empresa: los profesionales sin cargo, en quienes, desde su ingreso a las compañías, se invierte fuertemente para hacer la transición desde el mundo universitario al laboral, y en aquellos que tienen responsabilidades mayores (desde jefes hasta subgerentes) y cuyo reemplazo es mayor aún para la empresa. En cifras, el 44% de los subgerentes, el 47% de los gerentes y el 65% de los gerentes generales logró su ascenso a través de un cambio de empleador.

En ese sentido, los cargos iniciales y sin responsabilidad de jefatura cuentan con mayor rotación, en tanto que las jefaturas se estarían logrando, principalmente, por permanencia en la misma empresa, no así los de subgerente o gerente general, donde la proporción entre aquellos que obtienen el puesto mediante cambio de empresa o a través de un ascenso en la misma empresa es equitativa.

Consecuentemente, las empresas deben contar con planes de desarrollo de talentos y de desarrollo de carreras que resulten atractivos y ayuden a disminuir la fuga de capacidades.

En esos términos, Edgar Kausel, profesor del Departamento de Administración de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, resalta que la compensación (el sueldo) es una de las variables que más importa a la hora de escoger un trabajo. “Entonces, el diseño de un sistema de compensaciones que destaque por sobre el mercado es importante al momento de atraer personas a distintos puestos. Además, el desarrollo de habilidades blandas es un factor que es visto como crucial para alcanzar nuevos puestos al interior de las organizaciones”, sostiene el académico.

Esto implica que las políticas de retención pueden ser menos efectivas si contemplan en su mayoría beneficios no monetarios. Por otra parte, el incremento salarial generalmente está asociado a cambios en la jerarquía o nuevas responsabilidades. Según el estudio, más del 40% de las personas -en forma transversal a su etapa profesional- ascendió a través del cambio de empresa.

Tres etapas de una trayectoria

El estudio identificó que la trayectoria laboral en Chile consta de a lo menos tres fases: etapa técnica (trainee, analista, analista junior, analista senior); de desarrollo (jefatura de unidad, jefaturas de área, subgerencia), y de consolidación (gerencias de negocios y gerencias generales). En cada etapa, los superiores valoran diferentes atributos para que una persona pueda ascender:

– En la fase técnica importan las competencias funcionales, la madurez, el logro de objetivos, el potencial de crecimiento, la adaptación a la cultura de la empresa, los resultados concretos y las evaluaciones de desempeño.

– En la de desarrollo es relevante la madurez, la capacidad de establecer relaciones, la actitud al cambio, el manejo de la autonomía y del tiempo, la planificación de mediano plazo, cumplir con metas de planificación, los antecedentes de otros jefes, las capacidades técnicas, las evaluaciones de desempeño y el grado de influencia sobre los pares.

– En la etapa de consolidación influyen las habilidades blandas, la mirada estratégica de largo plazo, saber muy bien del negocio y quiénes son las personas de la empresa, la comunicación, la capacidad de influir, la visón del negocio, las relaciones de poder para la empresa, saber mostrar el equipo, la estabilidad emocional, el manejo de recursos humanos y acceder a personas con principios y valores.

Es decir, existe un mix de hábitos que está relacionado con conseguir una disciplina en la carrera profesional, el cual se vincula con autoadministrarse y mirarse como un recurso más sobre el cual tener control, venderlo, mostrar resultados y desarrollar indicadores internos para evaluación permanente.

No obstante, “detectamos que la planificación de la trayectoria laboral y la autoevaluación por parte de los profesionales en Chile tiende a ser baja. En esto se puede avanzar bastante, pues gran parte de cómo le va a la gente en sus carreras depende de qué tan bien las planifique”, sostiene el profesor Kausel.