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17.10.2012
Texto de la Universidad de los Andes y AFP Habitat es inédito en la región: Primer manual de gobierno corporativo detalla falencias y desafíos de directores en Chile
Falta de información, incentivos para tomar riesgos y poca discusión en los directorios son algunos de los temas que destaca el texto, que será presentado mañana.


El caso La Polar marcó un antes y un después en la cultura de los gobiernos corporativos.

Así lo plantea el documento "Directorio y Gobierno Corporativo: el desafío de agregar valor en forma sostenida", iniciativa conjunta de ESE Business School de la Universidad de los Andes y AFP Habitat, que detalla las falencias y desafíos de los directorios y que es el primer manual generado en Latinoamérica que permite guiar a los directores de empresas.

"La Polar para efectos de Chile es de dimensiones equivalentes a Enron, que tuvo un impacto brutal en términos de legislación, ejecutivos y de los actores involucrados", dice Alfredo Enrione, director de ESE Business School y editor del documento.

Escrito realizado tras el caso de la firma de retail local, en 316 páginas el libro compila las recomendaciones de 16 expertos chilenos acerca de temas como la conformación del directorio, la relación directa que debe tener tanto con la administración como con los auditores externos.

También, la necesidad de que planifique la sustentabilidad de la empresa a largo plazo y fiscalice el nivel de riesgo que toma la administración.

"Cuando un gerente falla, más de la mitad de la responsabilidad es del propio directorio: por no tener a la persona correcta o por no dejar establecido qué es lo aceptable para alcanzar los objetivos", se indica en el texto.

El documento -que será lanzado el miércoles- funciona como manual, ya que al final de cada capítulo plantea preguntas para que los actuales directores se autoevalúen y conozcan si están aplicando las prácticas.


Errores comunes
Los expertos detectaron que en los casos como Chispas, FASA y, recientemente, el de la multitienda La Polar hubo una serie de falencias que se han reiterado, como la falta de un control interno de la empresa de parte del directorio y conflictos de interés de algunos ejecutivos.

"En el caso La Polar hubo un fraude, pero con un adecuado nivel de control de parte del directorio su impacto podría haberse aminorado bastante", comenta José Antonio Guzmán, presidente de la AFP Habitat.

A su juicio, los errores se debieron, entre otros factores, a la falta de información que exigieron los directores, que confiaron en lo presentado por los ejecutivos.

En tanto, Enrione destaca que "en varios de estos casos célebres hubo problemas con el tema de los incentivos a la administración para tomar riesgos, y en la composición de los directorios, donde se vio sólo una opinión dominante".


Auditorías clave
El libro pretende fijar un estándar que permita evaluar el desempeño de los directores. No obstante, también interpela a controladores y organismos que tratan con las firmas, como las auditoras externas.

"Fija una pauta a los auditores, que se están relacionando mucho con la administración de las empresas por un tema de revisión de números, cuando su mandante es el directorio", destaca Guzmán. En tanto, Enrione agrega la falta de exigencia de un control interno.

"Parte de la polémica de La Polar es que se dio por hecho que existiera un comité de auditoría en el directorio cuando no es obligación hacerlo. Yo preferiría que fuera obligatorio", dice.



TRAS LA POLAR
El libro fue escrito tras el caso de la firma de retail y recopila material de 16 expertos.


Problemas en los flujos de información en la organización
Uno de los principales problemas que detecta este manual es que la información no fluye de la misma manera desde arriba hacia abajo de la administración, que de abajo hacia arriba.

En concreto, mientras la noticia de un despido o de un error grave en la primera línea ejecutiva es sabido, por lo general, en sólo pocas horas dentro de la organización, los problemas o "malas noticias" suben con una velocidad radicalmente más lenta cuando los involucrados están en los niveles medios o más bajos. "Por eso no es raro que se compruebe que es justamente el más alto nivel jerárquico el último en enterarse de prácticas o resultados que eran conocidos más abajo desde hace mucho tiempo", concluye uno de los capítulos iniciales del libro.

De hecho, el académico Alfredo Enrione cita un estudio de la Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) -una asociación de expertos contables investigadores de malas prácticas o fraudes-, que en su reporte de 2010 establece que la amplia mayoría de los fraudes son detectados "por medios donde el directorio podría tener una incidencia significativa".

Dicho de otra manera, el estudio revela que el 70% de los fraudes podría detectarse a través de la generación de canales apropiados de denuncia (conocidos en inglés como whistleblowing ), revisiones de la administración y procesos de auditoría interna.

Por el contrario, la auditoría externa -que este manual de cortapalos del ESE y AFP Habitat establece que, contra las expectativas de mucha gente, no es responsable de detectar los fraudes- explica sólo 4,6% de las ilegalidades encontradas.


Comparación mundial
Otro de los datos del libro es comparar las cifras de destrucción económica generada por varios de los principales escándalos financieros de los últimos años en el mundo, en relación con el tamaño de la economía en la que se produjeron. En el caso de Enron, su escándalo fue equivalente a la destrucción del 0,55% del Producto Geográfico Bruto (PGB) de EE.UU., mientras el de Parmalat en Italia llegó al 0,48%. La Polar se ubica entre medio: cobró el 0,49% del PGB chileno (ver infografía).


Rol clave del director independiente
Ya sea al interior de una empresa familiar como de una compañía sin controlador, los autores plantean que es clave que la compañía cuente con un director externo, que sea independiente tanto del grupo controlador como de la empresa misma.

Según Domingo Cruzat, presidente del Sistema de Empresas Públicas (SEP), su presencia permite que el presidente del directorio tenga contrapeso.

Para ello, el autor aconseja seguir la norma fijada para las AFP, que establece que la persona debe haber sido gerente general de una empresa por un período largo y gozar de independencia de tiempo y económica.

"En el caso de Estados Unidos, el problema radica en que hay mucho director que en la práctica es propuesto y promovido por el presidente y el gerente, con lo que tiene poca libertad y autonomía", plantea.

La necesidad es aún mayor cuando la empresa es familiar, donde ocurre que uno o más integrantes del grupo ocupa cargos administrativos o en el gobierno corporativo.

"Es muy recomendable la presencia de miembros externos y ajenos a la familia y la empresa", señala Jon Martínez, de ESE Business School.

Estos directores deben ser elegidos por consenso de los accionistas o socios, pero no deben representar a determinadas personas o ramas.

Su rol, además de dirigir, debe ser servir de consejeros de los propietarios, que generalmente integran el gobierno corporativo, y concentrarse en los temas de planificación estratégica.

La clave para su elección, destaca Enrione, radica en dejar de buscar a alguien conocido y optar por alguien cuya experiencia le permita aportar a cumplir con los objetivos propuestos para la compañía, como puede ser la expansión a otros países o el ingreso a un negocio específico.

¿Quiénes no tienen el perfil correcto? Según Martínez, los directores externos no pueden ser ejecutivos, ni quienes prestan servicios a la empresa como el abogado o el consultor.

La única excepción es el dueño y gerente presente en algunas empresas familiares o los hermanos que conducen la compañía, para empresas que estén en esa etapa.


Prácticas para directorios efectivos
En la tercera parte del libro, expertos plantean una serie de buenas prácticas para que los directorios sean efectivos en concretar las metas de las compañías. Gonzalo Larraguibel, socio de Virtus Partners, analiza la forma como desarrollar el ciclo de planificación de una empresa y la construcción, de una manera conjunta y evolutiva, de la estrategia entre dueños, directores y ejecutivos.

Para eso destaca tres formatos, como sesiones entre dueños y directores, citas de trabajo que incluya a la administración y/o reuniones ampliadas de más de 40 personas. Además, destaca potenciar la visión de la empresa con un director "externo" y definir mecanismo de seguimiento de las metas. "Una estrategia exitosa y sustentable, que cree valor a los accionistas y stakeholders en general, requiere reflexión conjunta, acción proactiva y adaptación permanente", señaló.

Eduardo Antunovic, socio de CTPartners, dice que una de las decisiones más importantes para el directorio es elegir un CEO adecuado para la realidad de la compañía. Por lo mismo, define una serie de sugerencias para lograr este objetivo. Mientras que Pablo García y Silvio Savoldi, de Mercer Consulting Chile, analizan los planes de incentivos de largo plazo para estos ejecutivos en la región y en Chile.

Según los expertos, estos sistemas "deben ser considerados no sólo como incentivos de largo plazo (...), sino que como herramienta de blindaje para posiciones clave y de retención de personas fundamentales, ayudando muchas veces a la consecución de los planes de negocio de largo plazo". José Miguel Simián, en tanto, plantea las formas de cómo reducir las equivocaciones en las tomas de decisiones.

Fuente: Emol.com

   
         
         
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