Boletin informativo Transtecnia: Tributatio, Financiero - Contable y Laboral
         
Bitácora Financiera - Contable
         
   

16.10.2013
Cuáles son los costos reales
Los emprendedores son por naturaleza optimistas, y pueden caer en el error de minimizar cuán difícil es llegar al mercado.


Errores frecuentes
Por Ricardo San Martín.
En esta última clase vamos a discutir la importancia de estimar muy bien el costo real de llevar una innovación al mercado. Un error frecuente es subestimar los costos reales, ya sea por ignorancia, o bien por un cierto pudor a pedir un alto monto a los inversionistas.

Los emprendedores son por naturaleza optimistas, y pueden caer en el error de minimizar los costos. Debido a esto, al poco tiempo se acaban los recursos, y es necesario volver a pedir dinero, lo que muchas veces no es posible.

Un primer problema es no considerar el valor real de nuestro trabajo, ya que podríamos tener apoyo para mantenernos por un tiempo (familia, ahorros). Esto es un grave error; nuestro trabajo debe costearse al valor de mercado, particularmente si pedimos el dinero a terceros. De lo contrario, alguien está subsidiando nuestro emprendimiento.

Otro error es no considerar bien lo que cuesta que nuestros potenciales clientes se enteren de que tenemos algo nuevo y valioso que ofrecer. Muchas veces imaginamos que el mundo está esperando nuestra solución. Sin embargo, a no ser de que se trate de un nuevo medicamento contra el cáncer, es muy difícil llamar la atención en un mundo saturado de marketing, redes sociales, etc.

Una estrategia común es pensar que esto se va a lograr con un mínimo costo contratando avisos en Google y creando contenidos para las redes sociales. Sin duda que ello es necesario, pero no resuelve el problema, ya que competimos con demasiada información en internet.

Por esta razón, desde el inicio es importante considerar suficientes recursos para contratar marketing de primer nivel y que use técnicas modernas que tomen en consideración que casi siempre tomamos decisiones en forma irracional (ver Predictably Irrational, D. Ariely y Buyology, M. Lindstorm).

Un punto a considerar es que el monto de estos recursos depende de si nuestra innovación es: 1) un producto o servicio nuevo en un mercado existente, o bien 2) un producto o servicio nuevo en un mercado por desarrollar.

La tendencia es pensar que en el segundo caso nuestra tarea podría ser más fácil. Todo lo contrario, ya que debemos educar a los clientes, y eso tiene un alto costo y un horizonte de tiempo largo e incierto.

Otro error muy ligado con el anterior es estimar mal el "capital de trabajo", entendido como el dinero que debemos tener para financiar la operación hasta obtener retornos en caja. Subestimar este valor puede llevarnos rápidamente al fracaso. Por ejemplo, imaginemos que desarrollamos un nuevo biopesticida para exportar a la Comunidad Europea (buenas noticias). Para estimar el capital de trabajo consideremos que la producción toma 4 semanas a un costo de $20 millones por mes, luego el producto debe enviarse a su destino (2-3 semanas), donde probablemente deba ser reenvasado (2 semanas), y luego enviado a los clientes finales (1 semana), los que finalmente pagan la factura en 6 semanas. Esto da un total de 4-5 meses hasta que ingrese dinero en caja.

Durante todo este tiempo debemos financiar toda la operación: materias primas, mano de obra, márketing, insumos, arriendo, permisos, seguros, etc. Rápidamente nos damos cuenta de que requerimos como mínimo más de $100 millones de capital de trabajo.

Si las ventas aumentan rápidamente (muy buenas noticias), el monto del capital de trabajo crece considerablemente. Por ello es que al inicio de todo emprendimiento los ingresos solo contribuyen a construir el capital de trabajo.

Estos son algunos ejemplos donde podemos equivocarnos con graves consecuencias. Para no caer en este tipo de errores debemos hacer una lista de todo lo que imaginamos se requiere y costearlo: espacio físico, computadores, materias primas, vehículos, cuentas varias (electricidad, agua, comunicaciones), etc.

Aunque de alguna forma podamos tener acceso a parte de estos recursos, debemos incluirlos en su totalidad. Además, debido a la incertidumbre que involucra todo emprendimiento, lo más recomendable es al menos duplicar nuestra mejor estimación.

Reflexión final: Así hemos llegado al final de este curso que ha tenido como énfasis cómo una empresa nueva puede llevar una idea al mercado. Hemos discutido de la importancia del conocimiento previo para la generación de ideas, contarlas como historias, como armar el equipo de trabajo y repartir la propiedad del empresa, así como la importancia de las redes y mentores.

Para nuestro país, hoy es más importante que nunca lograr usar el talento creativo del mayor número de chilenos, para alcanzar un crecimiento con oportunidades para más personas y en armonía con el medio ambiente. Esto involucra la creación de empresas en áreas donde el país requiere más innovación, como educación, energía, salud, minería, salmonicultura, turismo, etc.

A no ser de que se trate de un nuevo medicamento contra el cáncer, es muy difícil llamar la atención en un mundo saturado de marketing, redes sociales, etc.


Blindaje intraorganizacional

Por Michael Leatherbee.
La clase pasada introduje el concepto del "dilema del innovador", que ofrece una explicación a la dificultad de las grandes empresas para capturar nuevas oportunidades innovadoras. Dado que la supervivencia de las empresas depende de la capacidad de capturar este tipo de oportunidades, es importante comprender por qué es difícil y qué se puede hacer para "sortear el dilema". En esta clase explicaré cómo las estructuras organizacionales pueden favorecer (o impedir) la captura de nuevas oportunidades innovadoras.


Anticuerpos organizacionales
¿Alguna vez has tratado de cambiar algo que sabes sería valioso para la empresa, y sin embargo parecieran existir fuerzas dentro de la misma organización que atentan contra tu propósito? Si tu respuesta es "sí", fuiste testigo de dos fenómenos. Primero, tienes espíritu innovador. Segundo, te estabas enfrentando a los anticuerpos organizacionales (clases 2 y 3).

Al igual que los anticuerpos que recorren nuestras venas, los organizacionales identifican y neutralizan elementos extraños a la organización.

Las ideas innovadoras son, por naturaleza, desafíos al statu quo . Como tal, son considerados elementos extraños por la organización. Es irónico que los mismos anticuerpos que son útiles para lograr que la organización sea más eficiente en el corto plazo, sean la causa de su mortalidad en el largo plazo.

Por ejemplo, hace poco conocí a una intraemprendedora que descubrió una nueva oportunidad para la minera en la cual trabajaba. Para echar a rodar el negocio, ella necesitaba que la minera pagara algunos servicios de una pequeña empresa que no era proveedor registrado. La intraemprendedora debió conseguir una serie de autorizaciones y llenar un sinnúmero de formularios para que dicha empresa quedase como proveedor registrado. Además, por política de la minera, los pagos a proveedores debían realizarse a 60 días desde recibida la factura.

Sin embargo, para que resultara el negocio, la pequeña empresa necesitaba que se le pagara de manera inmediata y al contado. Las condiciones impuestas por la minera eran imposibles de cumplir para la pequeña empresa. Así, la intraemprendedora nunca pudo capturar la oportunidad que había visualizado.

Por un lado, los anticuerpos organizacionales de la minera favorecían su uso de capital de trabajo al pagar sus compromisos a 60 días. Y por otro, estos mismos anticuerpos atentaron contra la posibilidad de capturar una nueva oportunidad.Como mencioné la clase pasada, una forma de defenderse de las consecuencias negativas de los anticuerpos organizacionales es mediante la implementación de estructuras que protejan y favorezcan el florecimiento de ideas innovadoras o "extrañas". Estas estructuras pueden ser jerárquicas o físicas.

Sigamos con el ejemplo de la intraemprendedora de la minera. Si ella hubiese tenido autonomía para tomar decisiones económicas rápidas (como manejar un presupuesto propio que no tuviese que pasar por la regla de los 60 días de pago), podría haber llevado a cabo la oportunidad que identificó. En este caso, ameritaba un cambio en la estructura jerárquica de la organización.

En otros casos, la cultura organizacional de la compañía existente es inconsistente con la cultura organizacional que requiere un nuevo intraemprendimiento. Por ejemplo, hace una década la cultura organizacional de IBM tendía a ser arrogante hacia los clientes. Si bien esta característica no le afectaba en la venta de sus productos más cotizados, no le ayudó al tratar de vender nuevos productos o servicios.

Personas arrogantes tienden a no coexistir bien con personas más empáticas, y estas últimas son las que se necesitan para ingresar al mercado con productos nuevos.

¿Una posible solución? Ubicar el nuevo intraemprendimiento en una oficina de un edificio desconectado del otro donde se encuentra el resto de la compañía. Es decir, separando físicamente la nueva iniciativa. ¡Éxito en sus aventuras de innovación!. Hasta pronto.

Los anticuerpos organizacionales atacan la innovación por ser un elemento "extraño".

Fuente: Emol.com

   
         
         
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