Gerente general de Scotiabank: “Estamos abiertos a ver alternativas de wealth management en el mercado”

“CHILE es una piedra en el zapato para Scotiabank”. Eso fue lo que dijo en 2013 Brian Porter cuando acababa de asumir como CEO del banco canadiense. La confesión la hizo en una conferencia en Toronto, y entre los asistentes estaba Francisco Sardón, quien después asumiría la gerencia general de Scotiabank en Chile. “Me chocó mucho”, confiesa Sardón, casi seis años después de ese suceso, y cuando se cumplen diez años desde que llegó a vivir a Chile.

“En el café, me acerqué y me dijo: ´tienes que ver cómo lo solucionas, no puedo seguir con esta situación´. Scotiabank Chile estaba rentando entre 7% y 8%, bajando el promedio del banco. El ROE tenía que estar en 12% o 13% para no molestar. Por eso, cuando entro como CEO, sabía que tenía que arreglarlo, o íbamos a desaparecer”, recuerda Sardón.

En ese momento el banco tenía una participación de 4,9%. En seis años, con Sardón a la cabeza casi triplicó esa cifra y ahora es el tercer banco más grande del país, con 13,9% de mercado a febrero, excluyendo las cifras del exterior. “Chile es la piedra angular de nuestro negocio en la Alianza del Pacífico”, confesó Porter el año pasado.

¿Qué pasó entre 2013 y 2018? Francisco Sardón entrega su fórmula.

Los inicios del ejecutivo en la banca fueron en el Standard Chartered Bank en Perú, donde alcanzó el puesto de CEO a sus 35 años. Luego, entró a trabajar a Scotiabank Perú en 2004 a cargo de la banca mayorista. Pero la matriz tenía planes más ambiciosos: querían posicionarlo en una gerencia general, pero antes debía ganar experiencia.

“Uno de mis mentores me dijo que para ser gerente de un banco de envergadura, antes tenía que ser gerente de banca retail”, cuenta Sardón. “Les dije que no estaba dispuesto a ir a Centroamérica, así que seguí trabajando en Lima, y en 2009 me avisaron que me mandarían a la Universidad de Harvard para hacer el Advanced Management Program, que es para CEO o candidatos a CEO”, explica.

A su regreso, desde el banco le piden venir a Chile. “Yo no estaba muy enterado de lo que pasaba en Chile con Scotiabank, sabía que se había comprado al Banco del Desarrollo en 2007 y que se estaba integrando”, recuerda. Así fue como llegó a vivir por segunda vez a nuestro país: la primera vez fue para estudiar un DPA en la Universidad Adolfo Ibáñez cuando gobernaba Patricio Aylwin, la segunda vez llegó a trabajar como gerente de la banca retail de Scotiabank, cuando Michelle Bachelet era presidenta en 2009 y todavía había temblores por el terremoto de la quiebra de Lehman Brothers en 2008.

Su objetivo era ganar experiencia y volver a su tierra natal en 2012 o 2013, para poner en práctica lo aprendido. “Cuando llego acá, había varios ladrillos en la pista: el primero, es que el banco estaba culturalmente desintegrado entre el personal del antiguo Scotiabank Sudamericano, y el nuevo Banco del Desarrollo”, cuenta. El quiebre era transversal, desde la más alta plana ejecutiva hacia abajo.

Scotiabank, que tenía 2,5% de mercado antes de la compra, había pagado US$1.000 millones por el 4% de mercado de Banco del Desarrollo, por un portfolio que sumaba unos US$4.000 millones en colocaciones, pero con el tiempo tuvieron que castigar cerca de un 25% de la cartera.

De este modo, aunque juntos pasaban a sumar 6,5% tras la fusión, en la práctica y con el tiempo esa cifra se fue derrumbando año a año, hasta tocar piso en 2011 con un market share de 4,7%. “Básicamente habíamos perdido la mitad de lo comprado”, detalla Sardón.

Dos años después, el ejecutivo preparaba sus maletas para volver a Perú junto a su familia, tal como lo tenía presupuestado, cuando la matriz llegó con una nueva oferta: la gerencia general de Scotiabank Chile. En 2013 el banco recién tenía una participación de mercado de 4,9%. “Ese fue uno de los momentos más decisivos en mi vida profesional porque tenía que hacer un trade-off entre seguir este camino y asumir ese desafío, o el plan familiar. Finalmente me quedé, pero en función de que se nos permitiera desplegar un plan de negocios agresivo“, dice.

Como nuevo gerente general, Sardón le hizo una exposición a su equipo, y les comentó que si en esa época el mercado crecía 12%, ellos tenían que hacerlo un 18% o 20% por año para recuperar el market share perdido. “Sale un gerente y me dice que estoy loco, si venimos creciendo a 10%. Yo le dije que entonces se fuera para la casa, porque sino igual nos iban a mandar a todos para la casa un tiempo después. Era sobrevivir o morir, no había otra”, recuerda.

Entre las prioridades de su plan de negocios estaba crecer por encima del mercado hasta 2018, potenciar consumo, y una de las últimas prioridades era buscar adquisiciones. Pese a que recibió el banco con una participación de 4,7% en 2013, al cierre del año siguiente ya estaba en 5,21%, y en diciembre de 2015 en 6,24%.

Uno de los motivos del impulso de las colocaciones de ese año fue la adquisición del negocio de tarjetas de Cencodud, que justamente propuso Sardón a la matriz. “En esa época el mercado tenía el 13% de las colocaciones en consumo, y Scotiabank tenía el 6%. Con esto llegamos al 15%”, cuenta.

Con este salto, la próxima meta del ejecutivo era clara: alcanzar la participación de mercado de BBVA, que era cercana al 7%. “Me acuerdo claramente que en un momento el BBVA cae a 6,7% del mercado, nosotros llegamos a 6,5%, y cuando ya los veo a 20 puntos, digo: esto va a ocurrir en un proceso de tres meses”. Así fue como en 2017 Scotiabank cerró en 7,17%, superando a BBVA.

“En diciembre de 2016 ya los habíamos pasado, y sale una noticia que decía que le habían puesto una multa a BBVA en España por millones de euros por el tema del euríbor. Ahí mando un mensaje a la casa matriz diciendo que me parece que es el momento de acercarnos al BBVA y comprarlo. Al principio fueron escépticos, pero les dije: hay dos razones. La primera es la multa, eso es un golpe económico. Y la mayor razón era que acá el ROE estaba en 8%, no había crecimiento, y por lo tanto, yo me imaginé en la situación que había estado Brian Porter en 2013”, detalla.

Así fue como desde la matriz tocaron la puerta de los españoles en marzo de 2017. En ese momento Sardón nuevamente tenía planes de volver a Perú: ya había sacado al banco adelante y se cumplía el ciclo de cuatro años como gerente general. De hecho, su familia ya lo esperaba en Perú cuando llegó el nuevo desafío que se lo impidió. “En mayo, cuando vamos a soltar la carta de oferta a BBVA, me llama mi jefe y me dice: te tienes que quedar… Hay que hacer sinergías, porque si pagas dos veces valor libro, y la empresa está rentando 8%, al final vas a rentar 4%”.

Finalmente, Sardón se quedó para poner en práctica las lecciones que le había dejado la fusión con Banco del Desarrollo. Así fue como le dijo al segundo hombre del banco canadiense, Ignacio Deschamps, que las decisiones se tomarían a nivel local y no en Canadá; la primera línea del nuevo banco se designaría en Chile y de manera anticipada, antes de la fusión legal, evitando con esto meses de incertidumbre. “Ahí tuve la gran ventaja que Nacho es un ejecutivo bien práctico y con experiencia”, cuenta. Finalmente compraron BBVA por US$2.200 millones y la fusión se concretó el 1 de septiembre de 2018, con la familia Said como socios.

¿En qué etapa está la integración?

-Se han cumplido los cuatro primeros hitos, el quinto es la integración de sistemas, que ocurrirá el 31 de octubre de 2019. En un momento quise acelerarlo a agosto, pero no he podido.

Una de las metas que se puso en la fusión fue cero pérdida de clientes. ¿Lo han conseguido?

-Ha sido cero attrition, seguimos creciendo al 13% anual, pero para que ocurra hicimos varias cosas. Mandamos al CFA, Steve Guthrie, con su equipo a visitar los principales 800 clientes del banco en los primeros tres meses, a explicarles que 1+1 no es 2: es 2,2, porque sabíamos que los CFO de las grandes compañías iban a salir a buscar las líneas de crédito de los competidores. Antes de eso, pedí que los llamen para decir que no sólo no les va a faltar, sino que les va a sobrar línea. Ahí se calmó el asunto.

¿Les dieron más línea a todos?

-Si había una empresa con $100 millones de línea en el Scotiabank, y $80 millones en BBVA, en una fusión tradicional les dicen que $180 millones es mucho, y se aprueban sólo $120 millones. Lo que hicimos fue decir: tienes $180 millones, te voy a dar $250 millones. Un canadiense me dijo: “tú estás loco, jamás te voy a aprobar eso”. Vino de Toronto, y yo le dije: “esto lo negocié con Brian Porter. No voy a permitir que tú me pares este asunto, porque el que tiene que rentabilizar $2.200 millones soy yo, no tú”. Terminó aprobando todo.

¿Qué más falta?

-Otra migración que estamos haciendo súper sensible es de las tarjetas de crédito, el BBVA tenía 800.000 tarjetas de crédito, que se operaban en México, no en Nexus. En quince días termina esa migración. Más adelante tenemos que trasladar las mesas de dinero, y el 1 de mayo se fusionan las corredoras.

¿Cuántas sucursales eliminaron?

-Cuando compramos BBVA teníamos 211 sucursales, ahora tenemos 169. Con ese número estamos cómodos.

“Estamos abiertos a ver alternativas de wealth management en el mercado”
“La digitalización es importantísima para nosotros”, dice el gerente general Francisco Sardón. Y muestra de ello son sus mediciones: cerca de un tercio de sus ventas en banca retail se hacen a través de canales digitales. Un 95% de los depósitos a plazo se hace por esta vía, en fondos mutuos la cifra llega a 60%, y en seguros a 35%.

Del 100% de sus clientes, un 55% está usando los medios digitales, es decir, 550.000 usuarios, y quieren llegar al 80% en dos años. Además, un 93% de las transacciones ocurren fuera de las sucursales, ya sea mediante la web, teléfono o POS.

¿Qué más le falta a Scotiabank?

-Wealth management. Esa es una división que estamos mirando, estamos con un plan interno de implementación de esta área, y estamos abiertos a ver alternativas en el mercado. Eso tiene que ver con encontrar el vehículo adecuado en servicios de banca onshore y offshore, porque esos clientes requieren servicios en el extranjero, y hay que tener una gama de productos. Es un proyecto de unos tres años, que puede ser orgánico o inorgánico. Si en el camino sale una adquisición, la evaluaremos.

¿Están mirando Forum?

-Es un negocio que se ha abierto públicamente a la venta, hemos sabido de eso y, por supuesto, lo vamos a mirar. Sin embargo Scotiabank, cuando comienza a evaluar una inversión de esa magnitud, la estudiamos con una visión a futuro en base a cómo concatena con nuestra estrategia. Por otro lado, hay que mirar cuál es la perspectiva de ese mercado a 10, 15 o 20 años. Ahí hay una serie de temas respecto de la matriz energética de los autos, ¿van a ser motores de combustión, eléctricos, cómo van a cambiar los hábitos de consumo? Primer elemento, ¿cómo calza con la estrategia? Calza, porque es una forma de crecer más en consumo. El segundo elemento es la visión macro de la industria. Y esos dos elementos te llevan a cuál debería ser el valor, y en base a ese valor vas a ver si es una inversión atractiva o no lo es.

¿Algún área de la que se quieran desprender?

-Se está transfiriendo la compañía de seguros de BBVA que compramos.

¿Qué le parece el cambio en la industria de los medios de pago?

-El modelo de tres partes que manejó Transbank fue eficiente, y es injusto decir que no era conveniente para los consumidores. El modelo que hemos tenido en Chile tenía un merchant discount de 1,51%, y eso hay que compararlo con el mundo: 2,9% en EEUU, en Perú 2,30%, Canadá 2%, Colombia 1,7%, México 2,5%, o sea, Chile es el país más barato. Ahora, bienvenida la competencia y felices de entrar al modelo de cuatro partes. En Transbank se discutió este modelo, y se venía diseñando hace unos tres o cuatro años, en ningún momento ha habido oposición.

¿Qué le parece el proyecto de fraude con tarjetas?

-Preocupante. Lo voy a ejemplificar con una analogía: si contratas en tu casa a la empresa que pone cercos eléctricos para evitar que se metan los ladrones, y se mete un ladrón porque pasa por encima del cerco o encuentra abierta la puerta, ¿la empresa de cercos tiene que enmendar el daño inmediatamente por mandato? Me parece un abuso que se quiera decidir unilateralmente y por decreto que los bancos responden por todo.

Artículo de P. Poblete y M. Marusic

Fuente:  La Tercera

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